Analyse SWOT : comment la faire, étape par étape, avec un exemple complet

1. Interne ou externe : le tri qui fait tout

La plupart des erreurs viennent d'une confusion entre les deux niveaux. Un critère simple permet de trancher : l'entreprise peut-elle agir directement sur cet élément ?

• Si oui, il est interne : qualité du personnel, emplacement du magasin, niveau d'endettement, savoir-faire, réputation, outil informatique.
• Si non, il est externe : évolution des goûts, arrivée d'un concurrent, nouvelle loi, conjoncture, climat.

Deuxième précision : une opportunité n'est pas une action. « Développer la vente en ligne » est une décision ; « une clientèle de plus en plus habituée à commander à distance » est une opportunité. De même, une menace n'est pas une faiblesse : la hausse des loyers commerciaux est une menace ; un bail qui arrive à échéance sans clause de renouvellement favorable est une faiblesse.

Enfin, un même fait peut se lire dans deux cases selon l'entreprise. L'essor du jardinage chez les citadins est une opportunité pour une jardinerie qui sait parler aux débutants, une menace pour celle qui vit des professionnels du paysage.

2. Faire un SWOT en sept étapes

Étape 1 — Fixer l'objet et la question. Analyse-t-on l'entreprise entière, une marque, un magasin, un projet ? Et surtout : quelle décision le diagnostic doit-il éclairer (ouvrir un second point de vente, lancer un produit, se repositionner) ? Sans question, le SWOT devient une liste.

Étape 2 — Collecter l'information. En interne : entretiens avec le gérant et les salariés, résultats comptables, avis clients, observation du point de vente. En externe : un PESTEL rapide pour le macro-environnement, une analyse des cinq forces ou de la concurrence locale pour le micro-environnement.

Étape 3 — Trier. On répartit chaque information selon le critère « agir ou subir », puis selon son effet, favorable ou défavorable.

Étape 4 — Sélectionner. Un bon SWOT tient en quatre à six éléments par case. On écarte les banalités valables pour n'importe quelle entreprise (« des salariés motivés », « la concurrence est forte »).

Étape 5 — Argumenter. Chaque élément est accompagné d'une phrase d'explication ou d'un indice concret. « Personnel compétent » ne prouve rien ; « deux vendeurs titulaires d'un diplôme horticole capables de diagnostiquer une maladie des plantes sur photo » est une force vérifiable.

Étape 6 — Hiérarchiser. On classe les éléments de chaque case du plus au moins important, ou on les pondère (impact fort, moyen, faible).

Étape 7 — Croiser et conclure. On confronte les cases deux à deux dans la matrice croisée, puis on formule une problématique stratégique et quelques recommandations.

3. Exemple rédigé : Les Serres du Moulin

Entreprise, lieu et situation imaginaires, à visée purement pédagogique.

Présentation. Les Serres du Moulin sont une jardinerie indépendante tenue par la même famille depuis deux générations, en bordure d'une petite ville entourée de lotissements. Le magasin vend des plantes produites en partie dans ses propres serres, des semences, des outils, des pots et quelques articles de décoration. Huit salariés y travaillent. Une grande enseigne nationale de jardinage est installée dans la zone commerciale voisine, à quelques minutes en voiture.

Question posée par le gérant : faut-il agrandir le rayon décoration pour attirer une clientèle plus large, ou renforcer le métier de base ?

Forces

• Une production maison. Une partie des plantes vient des serres de l'entreprise : elles sont adaptées au sol et au climat local, plus robustes que des plantes venues de loin, et le magasin peut en parler avec précision.
• Un conseil reconnu. Plusieurs vendeurs ont une formation horticole ; les clients reviennent avec une feuille abîmée ou une photo pour demander un avis.
• Une clientèle fidèle et âgée de longue date, qui recommande le magasin autour d'elle.
• Des coûts immobiliers maîtrisés : le terrain et les serres appartiennent à la famille.

Faiblesses

• Une présence en ligne quasi inexistante : un site vitrine ancien, pas de vente à distance, des horaires parfois faux sur les plateformes de cartographie.
• Un magasin peu lisible : les allées se sont accumulées au fil des ans, l'orientation est difficile pour un nouveau client.
• Des prix plus élevés que l'enseigne voisine sur l'outillage et les produits secs, où le magasin n'a pas de pouvoir d'achat.
• Une forte dépendance au printemps : l'essentiel de l'activité se concentre sur quelques semaines.
• La succession non préparée : le gérant n'a pas désigné de repreneur et concentre les décisions.

Opportunités

• L'arrivée de jeunes ménages dans les lotissements récents, souvent débutants en jardinage et demandeurs d'explications.
• L'intérêt croissant pour le potager et les plantes locales, nourri par les préoccupations écologiques et l'envie de produire une partie de son alimentation.
• L'évolution des règles sur l'usage des pesticides chez les particuliers, qui oriente les clients vers des solutions naturelles et des conseils de prévention.
• Le goût pour les ateliers pratiques (taille, semis, compost) et les événements de quartier.

Menaces

• La grande enseigne voisine, qui mène de fortes campagnes promotionnelles au printemps et dispose d'un large parking.
• La vente en ligne de plantes et de matériel, y compris par des producteurs qui expédient directement.
• Les épisodes de sécheresse et les restrictions d'arrosage, qui découragent certains achats en été et menacent les cultures sous serre.
• La hausse du coût de l'énergie, qui pèse sur le chauffage des serres.

4. Le tableau de synthèse

Hiérarchie retenue : la force décisive est le conseil adossé à une production locale ; la faiblesse la plus urgente est l'invisibilité en ligne ; l'opportunité majeure est l'arrivée des ménages débutants ; la menace principale est la grande enseigne voisine.

5. Du diagnostic aux décisions : la matrice croisée

Forces × Opportunités — exploiter. Proposer des ateliers du samedi matin pour débutants (« mon premier potager », « tailler ses rosiers ») animés par les vendeurs, avec des plants produits sur place. Le magasin vend à la fois un savoir et le produit qui va avec.

Forces × Menaces — se défendre. Ne pas lutter sur le prix de l'outillage, mais sur ce que l'enseigne voisine fait mal : des plantes adaptées au terrain local, garanties par un conseil personnalisé. Une « garantie reprise » sur les plantes maison, si elles dépérissent malgré un entretien conforme aux conseils, rendrait cet avantage visible.

Faiblesses × Opportunités — corriger pour saisir. Les nouveaux ménages cherchent d'abord sur leur téléphone. Il faut une fiche d'établissement à jour, un site simple avec un calendrier des ateliers et une réservation en ligne de commandes à retirer au magasin. Un réaménagement des allées par univers (potager, ornement, intérieur) aiderait le client qui ne connaît pas les lieux.

Faiblesses × Menaces — limiter les risques. Réduire la dépendance au printemps par une offre d'automne (bulbes, arbres fruitiers, ateliers de taille) et de fin d'année ; étudier l'isolation des serres ou une production moins gourmande en chauffage ; préparer la transmission en associant un salarié ou un membre de la famille aux décisions.

Réponse à la question du gérant. Le diagnostic plaide contre l'extension du rayon décoration, terrain où l'enseigne voisine et la vente en ligne sont plus fortes. Il recommande au contraire de renforcer le métier de base — le conseil et la production locale — et de le rendre visible auprès des nouveaux habitants.

6. Ce que le SWOT ne sait pas faire

Il ne hiérarchise pas de lui-même. Le tableau met tous les éléments au même niveau visuel ; c'est à l'analyste de dire ce qui compte vraiment.

Il dépend de la qualité des informations. Un SWOT fondé sur l'avis du seul dirigeant reflète ses certitudes, pas la réalité. Les avis clients et l'observation de la concurrence sont indispensables.

Il est statique. Une opportunité d'aujourd'hui peut devenir une menace demain (l'essor de la vente en ligne a d'abord semblé lointain pour beaucoup de commerces). Il faut le dater et le refaire.

Il simplifie à l'excès les éléments ambivalents. La saisonnalité du jardinage est à la fois une contrainte et l'occasion de temps forts commerciaux. Classer un fait dans une seule case oblige parfois à amputer la réalité.

Il ne remplace pas les outils spécialisés. Pour analyser un marché, on lui associe le PESTEL et les cinq forces ; pour arbitrer entre plusieurs activités, la matrice BCG ; pour comparer précisément les rivaux, une véritable analyse concurrentielle.

7. Les erreurs qui coûtent des points

• Placer des actions dans les opportunités. « Ouvrir un site marchand » est une recommandation, pas une donnée de l'environnement.
• Mettre des éléments externes dans les forces. « Le marché du jardinage se porte bien » n'est pas une force de l'entreprise.
• Écrire des généralités qui conviendraient à n'importe quel commerce.
• Faire un éloge. Des forces abondantes et deux faiblesses timides trahissent un manque de recul. Visez un équilibre.
• S'arrêter au tableau. Sans matrice croisée ni problématique, le SWOT n'a pas d'utilité stratégique.
• Chiffrer sans source. Si vous travaillez sur une entreprise réelle, n'inventez ni chiffre d'affaires ni part de marché ; restez qualitatif ou citez une source datée.

Pour voir la méthode appliquée à des entreprises réelles, la bibliothèque propose des SWOT rédigés de grandes marques de sport comme Nike, Adidas ou Intersport, d'enseignes de distribution comme Lidl, ou de services numériques comme Spotify et Netflix. Comparer deux SWOT d'entreprises d'un même secteur est un excellent exercice : les opportunités se ressemblent souvent, les forces presque jamais.

Conclusion

Le SWOT est un outil de tri avant d'être un outil de présentation. Sa valeur vient de trois gestes : distinguer avec rigueur ce que l'entreprise maîtrise de ce qu'elle subit, retenir peu d'éléments mais les prouver, et croiser les cases pour en tirer des orientations. Dans l'exemple de la jardinerie, c'est ce croisement qui permet de répondre à la question du gérant et de déconseiller une diversification séduisante mais risquée. On peut prolonger la réflexion en se demandant si un diagnostic aussi simple suffit pour une grande entreprise diversifiée, ou s'il faut alors le décliner activité par activité.

Bibliographie

• Learned, Edmund P., Christensen, C. Roland, Andrews, Kenneth R., Guth, William D., Business Policy: Text and Cases.
• Andrews, Kenneth R., The Concept of Corporate Strategy.
• Weihrich, Heinz, « The TOWS Matrix: A Tool for Situational Analysis », Long Range Planning.
• Johnson, Gerry, et al., Stratégique, Pearson.