Exemple de business plan rédigé : un projet complet, du résumé au prévisionnel

1. Le résumé opérationnel

Texte modèle, tel qu'il figurerait en première page du dossier.

Rustine Mobile répare et entretient les vélos sur le lieu où ils se trouvent : au domicile, au pied de l'immeuble ou sur le parking de l'employeur. Le service répond à une difficulté simple : les ateliers de l'agglomération affichent des délais de plusieurs jours au printemps, et transporter un vélo en panne est compliqué pour qui n'a pas de voiture.

L'entreprise vise deux clientèles : les particuliers, en particulier les familles et les utilisateurs de vélos électriques, et les entreprises qui souhaitent offrir à leurs salariés une journée d'entretien sur site. Le dirigeant a plusieurs années d'expérience en atelier.

Le projet nécessite 43 000 € de financement initial, couverts par un apport personnel, un prêt d'honneur et un emprunt bancaire. Le chiffre d'affaires prévu passe de 72 000 € la première année à 115 000 € la troisième ; le seuil de rentabilité est atteint au cours du onzième mois. (Montants fictifs.)

2. Le porteur et la genèse du projet

Cette partie répond à la question que tout financeur se pose : cette personne est-elle capable de mener ce projet ? On y présente le parcours de Théo (CAP de mécanicien cycle, expérience dans deux magasins, formation sur les moteurs de vélos électriques), ses compétences de gestion encore limitées et la manière de les compenser (formation à la création d'entreprise, recours à un expert-comptable).

On raconte aussi l'origine de l'idée, de façon concrète : au magasin, Théo voyait chaque semaine des clients renoncer à une réparation faute de pouvoir apporter leur vélo, et des entreprises demander s'il pouvait « passer » sur leur site. Une genèse précise vaut mieux qu'une déclaration de passion.

3. Le marché et la clientèle

On reprend ici les conclusions de l'étude de marché, sans la recopier entière.

La demande. L'agglomération développe ses pistes cyclables, la part des trajets domicile-travail à vélo progresse et les vélos à assistance électrique, plus coûteux, sont davantage entretenus que les vélos classiques. Une enquête menée par Théo auprès d'une centaine de cyclistes (résultats fictifs) montre que la majorité attend plus d'une semaine pour une réparation au printemps, et qu'un tiers se déclare prêt à payer un déplacement pour éviter de se rendre en atelier.

L'offre concurrente. Quatre ateliers fixes, dont deux rattachés à des grandes surfaces de sport ; un réparateur mobile installé dans une commune voisine, peu présent dans l'agglomération. Les ateliers fixes sont moins chers sur la main-d'œuvre mais ne se déplacent pas.

Les clients cibles, par ordre de priorité. Particuliers équipés de vélos électriques ; familles possédant plusieurs vélos ; entreprises et administrations ayant mis en place une politique en faveur du vélo pour leurs salariés ; copropriétés et résidences étudiantes.

4. L'offre et la stratégie commerciale

Produit. Trois forfaits d'entretien (révision simple, révision complète, révision vélo électrique), des réparations à l'acte, la pose d'accessoires. Pièces d'usure courantes en stock dans la camionnette ; pièces spécifiques commandées et posées lors d'un second passage.

Prix. Forfaits alignés sur les ateliers fixes, plus des frais de déplacement modulés selon la distance, offerts à partir de deux vélos au même endroit. Pour les entreprises, une journée sur site facturée au forfait, puis les pièces au coût réel majoré.

Distribution. Prise de rendez-vous en ligne par créneaux et par quartiers, pour regrouper les interventions et limiter les kilomètres non facturés : c'est un point clé de la rentabilité.

Communication. Camionnette décorée comme support publicitaire, fiche d'établissement en ligne et avis clients, prospection directe des services RH et des responsables de la qualité de vie au travail, partenariat avec les associations cyclistes locales.

5. Le statut juridique et l'organisation

Théo hésite entre l'entreprise individuelle et la société par actions simplifiée unipersonnelle (SASU). Le dossier doit expliquer le choix sans entrer dans un cours de droit :

• l'entreprise individuelle est simple à créer et à gérer ; le patrimoine personnel de l'entrepreneur est désormais séparé de son patrimoine professionnel, sauf exceptions ;
• la SASU demande plus de formalités (statuts, capital, comptes annuels) mais facilite l'entrée ultérieure d'un associé ; son président relève du régime des assimilés salariés.

Théo retient la SASU, car il envisage d'associer plus tard un second mécanicien. Il se versera une rémunération modeste au départ. Il prévoit de travailler seul la première année, avec un recours ponctuel à un intérimaire lors des journées en entreprise, et un expert-comptable pour la tenue des comptes.

Remarque pour l'étudiant : les règles fiscales et sociales changent régulièrement ; dans un dossier réel, on les vérifie auprès des sources officielles et d'un professionnel, et on évite d'en écrire plus qu'on n'en sait.

6. Le plan de financement initial

Ce tableau met en face ce dont l'entreprise a besoin pour démarrer et la manière dont ces besoins sont financés. Les deux totaux sont égaux par construction.

Montants fictifs.

Deux remarques. Le prêt d'honneur est accordé à la personne du créateur, qui l'apporte ensuite à son entreprise ; il renforce les fonds propres aux yeux du banquier. La trésorerie de départ est souvent oubliée par les débutants : elle permet de payer les premières charges avant que les clients ne règlent et de financer le stock.

7. Le compte de résultat prévisionnel sur trois ans

Les pièces détachées sont la principale charge variable : on estime qu'elles représentent 30 % du chiffre d'affaires. Les autres charges sont traitées ici comme fixes pour simplifier, y compris le carburant, qui varie en réalité avec l'activité.

Montants fictifs, en euros.

Comment les chiffres ont été construits. Le chiffre d'affaires de la première année repose sur environ 1 300 interventions de 55 € en moyenne, soit une trentaine par semaine travaillée, plus quelques journées en entreprise. La progression des années suivantes s'explique par la fidélisation des clients (révision annuelle) et la montée en puissance des contrats d'entreprise. Les amortissements correspondent à la camionnette et à l'outillage répartis sur cinq ans (28 000 + 6 000 = 34 000 €, soit 6 800 € par an).

Un bénéfice faible la première année n'est pas un mauvais signe en soi : le jury vérifie surtout que la rémunération du dirigeant est réaliste et que la trajectoire est expliquée.

8. Le seuil de rentabilité et le point mort

Le seuil de rentabilité est le chiffre d'affaires à partir duquel l'entreprise couvre l'ensemble de ses charges. Il se calcule en divisant les charges fixes par le taux de marge sur coûts variables.

• Taux de marge sur coûts variables : 50 400 / 72 000 = 70 %.
• Seuil de rentabilité de l'année 1 : 45 100 / 0,70 ≈ 64 400 €.

Le point mort est la date à laquelle ce seuil est atteint. Si l'activité était régulière, il faudrait 64 400 / 72 000 × 12 ≈ 10,7 mois, soit vers la fin du onzième mois. En réalité, l'activité est saisonnière (forte au printemps, faible en hiver) : si l'entreprise démarre en début d'année, le seuil peut être atteint plus tôt grâce au printemps ; si elle démarre à l'automne, plus tard. Le dossier gagne à le dire.

La marge de sécurité (72 000 − 64 400 = 7 600 €, soit un peu plus de 10 % du chiffre d'affaires) est étroite la première année : une baisse d'activité de cet ordre ferait passer l'entreprise en perte. C'est une information à assumer devant le financeur, accompagnée des parades prévues.

9. La trésorerie de la première année

Le compte de résultat ne dit pas si l'entreprise aura de l'argent sur son compte chaque mois. Le plan de trésorerie mensuel recense les encaissements et décaissements réels, TVA comprise, et repère les mois difficiles.

Pour Rustine Mobile, les particuliers paient comptant ; les entreprises paient à trente jours. Les décaissements de l'hiver (assurance annuelle, remboursement de l'emprunt, rémunération) tombent pendant des mois de faible activité. Le plan montre un solde qui baisse nettement en décembre et janvier sans devenir négatif, grâce aux 4 500 € de trésorerie de départ. Sans cette réserve, l'entreprise aurait connu un découvert dès son premier hiver.

Dans le dossier, on présente le tableau complet sur douze mois ; le texte se limite à commenter les deux ou trois moments critiques.

10. Les risques et les parades

Montrer qu'on a vu les risques rassure davantage que de prétendre qu'il n'y en a pas.

11. Ce qui fait échouer un business plan à l'oral

• Un résumé qui n'en est pas un : un historique de l'idée au lieu des chiffres clés et du besoin de financement.
• Un chiffre d'affaires parachuté, sans calcul à partir d'un nombre de clients, d'une fréquence et d'un prix.
• Des charges oubliées : assurance, comptable, rémunération du dirigeant, amortissements.
• Un plan de financement déséquilibré ou sans trésorerie de départ.
• Une croissance de 50 % par an sans explication.
• Des règles fiscales ou sociales affirmées sans vérification, qui décrédibilisent l'ensemble.
• Un candidat qui ne sait pas refaire ses calculs : le jury demande souvent « d'où vient ce chiffre ? ».

Conclusion

Le business plan de Rustine Mobile tient parce que chaque partie prépare la suivante : l'expérience du porteur rend l'offre crédible, l'étude du marché justifie la clientèle visée, l'organisation des tournées explique la marge, et les tableaux financiers traduisent ces choix en chiffres vérifiables. Le point le plus fragile — une marge de sécurité étroite la première année — n'est pas caché mais accompagné de parades. On pourrait prolonger l'exercice en refaisant le prévisionnel avec un scénario pessimiste : un financeur exigeant le demandera presque toujours, et c'est souvent là que se révèle la solidité d'un projet.

Bibliographie

• Léger-Jarniou, Catherine, Le Grand Livre de l'entrepreneuriat, Dunod.
• Fayolle, Alain, Entrepreneuriat : apprendre à entreprendre, Dunod.
• Osterwalder, Alexander, Pigneur, Yves, Business Model Nouvelle Génération, Pearson.
• Sion, Michel, Réussir son business plan, Dunod.