Matrice BCG : méthode pas à pas et exemple complet sur une savonnerie

1. Les deux axes et la logique financière de la matrice

L'axe vertical : le taux de croissance du marché. Il ne s'agit pas de la croissance des ventes de l'entreprise, mais de celle du marché tout entier. Un marché qui grandit vite attire des concurrents et réclame des investissements : publicité, capacités de production, référencement en magasin. Il consomme donc de la trésorerie. Un marché stable, au contraire, demande surtout de l'entretien.

L'axe horizontal : la part de marché relative. Elle se calcule ainsi :

• si l'entreprise n'est pas leader : sa part de marché divisée par celle du leader ;
• si elle est leader : sa part de marché divisée par celle du deuxième acteur.

Un résultat supérieur à 1 signifie que l'entreprise domine son marché ; inférieur à 1, qu'elle est suiveuse. Dans la présentation d'origine, cet axe est gradué de façon logarithmique et inversée (les fortes parts à gauche), convention que beaucoup de manuels simplifient aujourd'hui. Peu importe l'orientation choisie, pourvu qu'elle soit indiquée clairement. En vertu de la courbe d'expérience, une part relative élevée laisse espérer des coûts plus bas, donc une capacité à dégager de la trésorerie.

Les cercles. Chaque DAS est représenté par un disque dont la surface est proportionnelle à son poids dans le chiffre d'affaires de l'entreprise. Ce troisième élément est souvent oublié, alors qu'il permet de voir d'un coup d'œil où se trouve l'essentiel de l'activité.

La matrice croise donc deux flux : ce qu'un DAS réclame (selon son marché) et ce qu'il rapporte (selon sa position). L'objectif est un portefeuille où les activités excédentaires financent celles qui préparent l'avenir.

2. Les quatre cases : vedettes, vaches à lait, dilemmes, poids morts

Case	Croissance du marché	Part relative	Trésorerie	Orientation habituelle
Vedette	forte	supérieure à 1	équilibrée, parfois légèrement négative	maintenir la position, investir pour suivre le marché
Vache à lait	faible	supérieure à 1	fortement positive	rentabiliser, limiter les dépenses, financer les autres DAS
Dilemme (ou point d'interrogation)	forte	inférieure à 1	fortement négative	investir massivement pour devenir leader, ou se retirer
Poids mort	faible	inférieure à 1	faible, parfois nulle	maintenir sans investir, recentrer ou abandonner

La vedette domine un marché en expansion. Elle rapporte beaucoup, mais elle doit dépenser beaucoup pour ne pas se laisser rattraper. Quand son marché ralentira, elle deviendra une vache à lait — si elle a conservé son avance.

La vache à lait est le banquier interne de l'entreprise. Leader d'un marché arrivé à maturité, elle n'a plus besoin de grosses campagnes. On la « trait » : on en tire des liquidités que l'on redistribue.

Le dilemme porte bien son nom : marché prometteur, entreprise en retard. Il faut investir pour passer devant ou renoncer.

Le poids mort occupe une position faible sur un marché qui ne progresse plus. Il peut rester utile (produit d'appel, complément de gamme), mais ne justifie pas d'investissement.

On décrit souvent un cycle vertueux : la vache à lait finance le dilemme, qui devient vedette, puis vache à lait à son tour. Le cycle vicieux est l'inverse : la vedette mal défendue perd sa place et glisse vers le dilemme, puis vers le poids mort.

3. Construire la matrice en six étapes

Étape 1 — Découper l'entreprise en DAS. C'est l'étape la plus délicate et la plus sous-estimée. Un DAS n'est pas un produit isolé ni un service interne : c'est un couple produit-marché sur lequel on affronte un ensemble identifiable de concurrents. Deux produits vendus aux mêmes clients, par le même canal, face aux mêmes rivaux, forment un seul DAS.

Étape 2 — Délimiter le marché de chaque DAS. Le marché du « shampooing » n'est pas celui du « shampooing solide vendu en magasin bio ». Plus le marché est défini étroitement, plus la part de marché paraît forte. Il faut justifier ce choix par écrit.

Étape 3 — Mesurer le taux de croissance de chaque marché, à partir de sources sectorielles datées, en préférant une moyenne sur plusieurs périodes à une variation ponctuelle.

Étape 4 — Calculer la part de marché relative. On identifie le principal concurrent sur chaque DAS et l'on applique la formule vue plus haut.

Étape 5 — Fixer les seuils. Pour la part relative, le seuil est 1 (égalité avec le leader). Pour la croissance, la version d'origine retenait souvent un repère autour de 10 % ; en pratique, on prend plutôt la croissance moyenne de l'économie ou celle du secteur. Le seuil doit être annoncé et argumenté.

Étape 6 — Placer les cercles et interpréter. On dessine les disques, puis on commente : répartition entre les cases, dépendance à un seul DAS, cohérence des flux financiers, décisions à prendre.

4. Exemple complet : la Savonnerie des Trois Ponts

Entreprise, marchés et chiffres entièrement inventés à des fins d'exercice.

La Savonnerie des Trois Ponts est une PME familiale installée dans une ville moyenne. Elle fabrique des produits d'hygiène à base d'huiles végétales et les vend en boutiques bio, en pharmacies et sur son site. Son dirigeant constate que la trésorerie fond et veut savoir quelles activités soutenir.

Découpage en DAS. Après discussion, on retient quatre domaines :

• A — Savons solides traditionnels, vendus en boutiques bio depuis la création de l'entreprise ;
• B — Shampooings solides, lancés plus récemment, très demandés par une clientèle soucieuse de réduire ses emballages ;
• C — Déodorants en recharge, lancés il y a peu, encore confidentiels ;
• D — Bougies parfumées, ajoutées à la gamme pour les fêtes de fin d'année.

Données fictives de l'exercice.

DAS	Part du CA de l'entreprise	Croissance annuelle du marché	Part de marché de la savonnerie	Part du principal concurrent
A — Savons solides	50 %	2 %	18 %	9 % (deuxième acteur)
B — Shampooings solides	25 %	14 %	15 %	10 % (deuxième acteur)
C — Déodorants en recharge	10 %	16 %	4 %	20 % (leader)
D — Bougies parfumées	15 %	1 %	2 %	16 % (leader)

Calcul des parts de marché relatives.

• A : la savonnerie est leader, on divise par le deuxième : 18 / 9 = 2.
• B : leader également : 15 / 10 = 1,5.
• C : suiveuse : 4 / 20 = 0,2.
• D : suiveuse : 2 / 16 = 0,125.

Seuils retenus. Part relative : 1. Croissance : 8 %, valeur choisie parce qu'elle sépare nettement les marchés de l'hygiène « zéro déchet », en forte expansion, des marchés traditionnels, quasi stables.

Placement.

• A (croissance 2 %, part relative 2) : vache à lait, grand cercle (la moitié du CA).
• B (croissance 14 %, part relative 1,5) : vedette, cercle moyen.
• C (croissance 16 %, part relative 0,2) : dilemme, petit cercle.
• D (croissance 1 %, part relative 0,125) : poids mort, petit cercle.

Sans logiciel de dessin, un tableau suffit :

	Part relative forte (> 1)	Part relative faible (< 1)
Croissance forte (> 8 %)	Vedette : B, shampooings solides	Dilemme : C, déodorants en recharge
Croissance faible (< 8 %)	Vache à lait : A, savons solides	Poids mort : D, bougies parfumées

5. Lire le portefeuille et formuler des recommandations

Un portefeuille présent dans les quatre cases. C'est plutôt rassurant : l'entreprise ne repose ni sur un seul produit vieillissant, ni uniquement sur des paris. Mais la vache à lait pèse la moitié du chiffre d'affaires sur un marché presque immobile : la dépendance est forte.

A — Savons solides : traire sans épuiser. On limite les dépenses de communication, on rationalise la gamme (moins de parfums, des formats plus rentables) et l'on réserve les excédents au financement de B et C. Attention toutefois : négliger totalement ce DAS ouvrirait la porte à un concurrent.

B — Shampooings solides : défendre l'avance. Le marché grandit vite, des acteurs plus gros vont arriver. Il faut sécuriser les approvisionnements, élargir les références en pharmacie et entretenir la notoriété. Si le marché ralentit et que la savonnerie reste devant, B deviendra la prochaine vache à lait.

C — Déodorants en recharge : décider vite. Le leader possède cinq fois la part de la savonnerie. Deux voies : concentrer les moyens (une offre différenciée, par exemple une recharge vendue en vrac dans les boutiques partenaires) pour viser la deuxième place, ou abandonner le produit avant qu'il ne coûte davantage. Rester à mi-chemin est la pire option.

D — Bougies : désinvestir en douceur. Le produit est éloigné du métier de base et le marché est dominé par des spécialistes. On peut le garder en série limitée pour les fêtes, sans stock important, ou l'arrêter et libérer de la place en boutique.

Le flux financier recommandé : A finance B et C ; D est réduit ; la trésorerie libérée par D sert d'appoint à C pendant la période d'essai.

6. Les limites de la matrice BCG

Un postulat discutable. L'idée qu'une forte part de marché garantit la rentabilité vient de la courbe d'expérience. Elle vaut dans l'industrie de masse ; elle vaut beaucoup moins pour une entreprise de niche qui gagne sa vie avec une petite part de marché et des prix élevés. Une maison de luxe ou un artisan reconnu peuvent être très rentables sans être leaders.

Deux variables seulement. La croissance du marché ne résume pas son attractivité (intensité concurrentielle, réglementation, marges du secteur) ; la part de marché ne résume pas la force d'une entreprise (marque, brevets, qualité du réseau). C'est pour corriger ce défaut que le cabinet McKinsey, en lien avec General Electric, a proposé une matrice multicritère, et que le cabinet Arthur D. Little a développé une matrice fondée sur la maturité du secteur.

Un découpage manipulable. Selon la définition du marché, un même produit passe de poids mort à vache à lait : l'outil habille d'objectivité un choix subjectif.

Des synergies ignorées. Chaque DAS est traité isolément ; or supprimer un poids mort peut fragiliser un autre domaine (produit d'appel, composant partagé).

Une photographie, pas un film. La matrice décrit une situation à un moment donné. Pour la rendre dynamique, on peut tracer deux matrices à plusieurs années d'écart et dessiner des flèches montrant le déplacement de chaque DAS. Encore faut-il disposer des données : pour une PME, la part de marché du principal concurrent relève souvent de l'estimation.

7. Les erreurs que commettent souvent les étudiants

• Confondre croissance du marché et croissance des ventes de l'entreprise. Un produit dont les ventes progressent peut être sur un marché qui stagne : il gagne simplement des parts sur ses rivaux.
• Utiliser la part de marché absolue. Placer un DAS à « 15 % » sur l'axe horizontal ne veut rien dire : 15 % peut faire de vous le leader sur un marché éclaté, ou un acteur mineur face à un géant.
• Prendre les produits un par un. Cinq parfums de savon ne font pas cinq DAS.
• Oublier de justifier les seuils. Le correcteur attend une phrase qui explique pourquoi on a retenu tel taux de croissance comme frontière.
• Recopier les recommandations types sans les adapter. « Abandonner le poids mort » n'est pas une conclusion : il faut dire ce que l'abandon change pour les autres DAS.
• Inventer des parts de marché pour une entreprise réelle. Dans un dossier sur une grande marque, mieux vaut raisonner qualitativement (« leader », « challenger », « acteur de niche ») et citer des sources datées que poser des chiffres sans origine.

8. Pour prolonger avec d'autres outils

La matrice regarde l'intérieur de l'entreprise, activité par activité. On la complète utilement par une lecture de l'environnement, comme nos analyses PESTEL de Nestlé ou de Renault, et par un SWOT, tels ceux que nous proposons pour Samsung ou L'Oréal, dont les portefeuilles diversifiés se prêtent bien à l'exercice.

Conclusion

La matrice BCG n'est pas un outil de classement, mais un outil d'arbitrage financier : elle montre quelles activités produisent l'argent et lesquelles le consomment. Sa simplicité en fait un bon point de départ en BTS, à condition de soigner le découpage en DAS et d'annoncer ses seuils. Sa principale faiblesse — tout ramener à deux variables et au postulat de la courbe d'expérience — impose de la croiser avec d'autres diagnostics avant de recommander l'abandon d'une activité. Une bonne copie ne se contente donc pas de remplir les quatre cases : elle explique ce que le dirigeant doit faire lundi matin, et ce qu'il risque s'il se trompe.

Bibliographie

• Henderson, Bruce D., The Logic of Business Strategy.
• Kotler, Philip, Keller, Kevin Lane, Manceau, Delphine, Marketing Management, Pearson.
• Lehmann-Ortega, Laurence, Leroy, Frédéric, Garrette, Bernard, Dussauge, Pierre, Durand, Rodolphe, Strategor, Dunod.