Le contrôle de gestion dans les PME : outil de pilotage ou contrainte administrative ? (exemple de mémoire)

Titre I — Le contrôle de gestion face à la spécificité de la PME

Chapitre 1. Le contrôle de gestion : définitions et outils

Section 1. D'un contrôle de régularité à un contrôle de pilotage

La définition fondatrice est celle d'Anthony, qui présente le contrôle de gestion comme le processus par lequel les managers s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour réaliser les objectifs de l'organisation. Anthony distingue trois niveaux : la planification stratégique, qui fixe les objectifs ; le contrôle de gestion, qui en assure la déclinaison ; le contrôle opérationnel, qui encadre les tâches. Dans ses travaux ultérieurs, il insiste davantage sur l'influence exercée sur les comportements : le contrôle devient le processus par lequel les managers influencent les autres membres de l'organisation pour mettre en œuvre les stratégies.

Ce glissement est important. Il marque le passage d'une conception centrée sur la vérification — mesurer des écarts, sanctionner des dérives — à une conception centrée sur le pilotage : orienter, anticiper, apprendre. Bouquin, dans ses travaux de référence, décompose ainsi le contrôle en trois temps : la finalisation (définir ce que l'on cherche à obtenir), le pilotage (suivre l'action en cours et la corriger) et la post-évaluation (tirer les leçons de l'action achevée). Le contrôle de gestion n'est pas seulement un regard rétrospectif ; il est au service de l'action.

Cette conception a été mise à l'épreuve par la critique de Johnson et Kaplan. Dans Relevance Lost, ils soutiennent que la comptabilité de gestion a perdu sa pertinence en se subordonnant aux exigences de la comptabilité financière : des informations produites pour les états financiers, agrégées et tardives, sont réutilisées pour la décision interne, à laquelle elles sont mal adaptées. Cette critique est particulièrement éclairante pour les PME, où la comptabilité de gestion est souvent dérivée de la comptabilité générale tenue par l'expert-comptable.

Section 2. La boîte à outils : comptabilité de gestion, budget, tableau de bord

Le contrôle de gestion s'appuie classiquement sur trois familles d'outils.

Outil	Fonction principale	Limite souvent soulignée
Comptabilité de gestion (coûts complets, coûts partiels, méthode ABC)	Connaître les coûts et la rentabilité par produit, client ou activité	Coût de mise en place, conventions de répartition discutables
Budget et contrôle budgétaire	Chiffrer les objectifs, coordonner, analyser les écarts	Rigidité, risque de « jeux budgétaires », décalage avec un environnement mouvant
Tableau de bord	Suivre un nombre restreint d'indicateurs, financiers et non financiers, pour piloter	Inflation d'indicateurs, déconnexion avec la stratégie

Le budget a fait l'objet de critiques vigoureuses, notamment de la part du mouvement Beyond Budgeting porté par Hope et Fraser, qui lui reproche de figer les comportements et de consommer un temps considérable pour un résultat vite obsolète. Le tableau de bord, quant à lui, connaît deux grandes traditions : le tableau de bord « à la française », outil de pilotage opérationnel conçu par et pour les responsables, et le Balanced Scorecard de Kaplan et Norton, qui articule quatre perspectives — financière, clients, processus internes, apprentissage organisationnel — pour traduire la stratégie en objectifs mesurables.

Ces outils supposent des ressources : du temps, des compétences, un système d'information capable de produire des données fiables et rapides. C'est précisément ce qui fait souvent défaut aux PME.

Chapitre 2. La PME, terrain singulier pour le contrôle

Section 1. Une organisation centrée sur le dirigeant

Dans sa typologie des configurations organisationnelles, Mintzberg décrit la structure simple, ou entrepreneuriale : peu de niveaux hiérarchiques, une technostructure quasi inexistante, une coordination assurée par la supervision directe du dirigeant. Dans cette configuration, le contrôle formel est logiquement peu développé : le dirigeant voit, sait et décide lui-même. Les fonctions d'analyse et de normalisation, dont relève le contrôle de gestion, n'apparaissent qu'avec la croissance.

Les travaux sur la spécificité de la PME, notamment ceux de Julien et Marchesnay, convergent : centralisation de la gestion, stratégie intuitive ou peu formalisée, système d'information interne simple et souvent oral. Torrès parle d'une gestion de proximité. Le modèle de Greiner, qui décrit la croissance des organisations comme une succession de phases d'évolution et de crises, situe d'ailleurs l'apparition des systèmes formels de contrôle à un moment précis : lorsque l'entreprise devient trop grande pour être dirigée par la seule supervision du fondateur, une crise d'autonomie puis de contrôle impose de formaliser.

Les recherches francophones sur le contrôle en PME, auxquelles ont contribué notamment Chapellier et Nobre, ont mis en évidence le rôle central du profil du dirigeant (formation, expérience, rapport aux chiffres) et celui de l'expert-comptable, souvent principal producteur d'information chiffrée. Elles montrent aussi une grande hétérogénéité des pratiques : il n'y a pas « un » contrôle de gestion de la PME, mais des configurations très diverses.

Ouchi permet de comprendre cette diversité. Il distingue trois modes de contrôle : le marché (régulation par les prix), la bureaucratie (régulation par les règles et la mesure) et le clan (régulation par des valeurs partagées et la socialisation). La PME, où les relations sont personnelles et la culture souvent forte, s'apparente volontiers au mode clanique. Le contrôle de gestion formel relève, lui, du mode bureaucratique. Son introduction dans une PME n'est donc pas qu'une question technique : elle touche à la manière dont l'entreprise se gouverne.

Section 2. Les leviers de contrôle de Simons appliqués à la PME

Dans Levers of Control, Simons propose une grille qui dépasse l'opposition entre contrôle et liberté. Il identifie quatre leviers :

• les systèmes de croyances, qui expriment les valeurs et la mission de l'organisation ;
• les systèmes de limites, qui fixent ce qui est interdit ;
• les systèmes de contrôle diagnostique, qui suivent des indicateurs par rapport à des objectifs et signalent les écarts ;
• les systèmes de contrôle interactif, par lesquels la direction utilise certains outils pour dialoguer avec les opérationnels sur les incertitudes stratégiques.

La force de cette grille est de montrer qu'un même outil — un tableau de bord, un budget — peut être utilisé de manière diagnostique (on le regarde quand quelque chose dérape) ou interactive (on s'en sert pour discuter régulièrement de l'avenir). Ce n'est pas l'outil qui fait le pilotage, c'est l'usage. Dans une PME, où le dirigeant est en contact quotidien avec ses équipes, les systèmes de croyances et le contrôle interactif informel sont souvent puissants ; ce sont les systèmes diagnostiques formalisés qui manquent.

Chapitre 3. Deux hypothèses rivales

La revue de littérature autorise deux lectures opposées de la diffusion du contrôle de gestion dans les PME.

La première est instrumentale. Dans la lignée d'Anthony, de Bouquin ou de Kaplan et Norton, le contrôle de gestion est un outil au service de la performance. Sa diffusion dans les PME s'explique par des besoins réels : croissance, complexité accrue, pression sur les marges. D'où l'hypothèse :

• H1 — Le contrôle de gestion est adopté et utilisé par les dirigeants de PME parce qu'il améliore leur capacité de pilotage.

La seconde est institutionnelle. Meyer et Rowan ont montré que les organisations adoptent des structures formelles non parce qu'elles sont efficaces, mais parce qu'elles sont considérées comme légitimes dans leur environnement ; ces structures peuvent être « découplées » de l'activité réelle et relever du cérémonial. DiMaggio et Powell ont décrit les mécanismes d'isomorphisme qui conduisent les organisations à se ressembler : coercitif (pression d'organisations dont on dépend), mimétique (imitation en situation d'incertitude), normatif (diffusion de normes par les professions). Pour une PME, les banques, les investisseurs, les donneurs d'ordre ou les experts-comptables peuvent exercer ces pressions. D'où l'hypothèse rivale :

• H2 — Le contrôle de gestion est adopté par les PME sous la pression de tiers et reste largement découplé des décisions du dirigeant.

Ces deux hypothèses ne s'excluent pas nécessairement. L'enjeu de l'enquête est de déterminer dans quelles conditions l'une ou l'autre prévaut, et si le même dispositif peut passer de la contrainte au pilotage.

Titre II — Enquête auprès de dirigeants et de praticiens (étude fictive à visée pédagogique)

Chapitre 4. Protocole de recherche

Statut des données. L'enquête présentée dans ce Titre est une étude fictive à visée pédagogique. Les entreprises, les répondants et les verbatims sont inventés pour illustrer la conduite d'une recherche qualitative ; ils ne doivent en aucun cas être présentés comme des données réelles.

Démarche. Le sujet appelle une démarche qualitative et compréhensive : il s'agit moins de mesurer la présence d'outils que de comprendre leur usage effectif et le sens que les acteurs leur donnent. La présence d'un budget ne dit rien de son utilisation ; seul le récit des pratiques permet de distinguer un outil de pilotage d'un rituel.

Échantillon. Douze entretiens semi-directifs ont été menés auprès de trois catégories d'acteurs, afin de croiser les points de vue :

Code	Catégorie	Profil (fictif)
A	Dirigeant	Entreprise de second œuvre du bâtiment, environ 25 salariés, dirigeant issu du métier
B	Dirigeant	Négoce de fournitures industrielles, environ 50 salariés, dirigeante de formation commerciale
C	Dirigeant	Fabrication de pièces techniques, environ 120 salariés, entreprise familiale
D	Dirigeant	Agence de services numériques, environ 30 salariés, ouverte récemment à un investisseur
E	Dirigeant	Transport régional, environ 80 salariés
F	Dirigeant	Restauration collective, environ 150 salariés, filiale d'un petit groupe
G	Dirigeant	Commerce de détail spécialisé, plusieurs points de vente, environ 40 salariés
H	Dirigeant	Laboratoire d'analyses techniques, environ 60 salariés
X1, X2, X3	Experts-comptables	Cabinets de tailles différentes, clientèle majoritairement de PME
CG	Contrôleur de gestion	Salarié d'une PME industrielle, premier poste créé dans l'entreprise

L'échantillon a été construit pour faire varier la taille, le secteur, le profil du dirigeant et la structure du capital (familial, ouvert à un investisseur, filiale). Il ne prétend à aucune représentativité.

Recueil et analyse. Les entretiens, d'une durée de quarante-cinq à quatre-vingts minutes, ont été conduits à partir de deux guides (annexes 1 et 2). Les dirigeants ont été invités à montrer, quand ils l'acceptaient, les documents de gestion qu'ils utilisent, et à raconter une décision récente en précisant les informations mobilisées. L'analyse a utilisé une grille construite à partir des leviers de Simons et des hypothèses H1 et H2 (annexe 3), complétée par des codes émergents.

Chapitre 5. Résultats

Les verbatims reproduits ci-dessous sont fictifs et construits à des fins pédagogiques.

Section 1. Ce qui confirme l'hypothèse de la contrainte

Plusieurs éléments vont dans le sens de H2. D'abord, l'origine des outils : dans plusieurs entreprises, le premier budget formalisé a été établi à la demande d'une banque, à l'occasion d'un financement, ou d'un investisseur entrant au capital.

« Le prévisionnel, c'est la banque qui l'a demandé pour le prêt du nouveau bâtiment. L'expert-comptable l'a fait, je l'ai signé. Je ne l'ai jamais rouvert. » (Dirigeant A, verbatim fictif)

Ensuite, le découplage décrit par Meyer et Rowan est visible : des tableaux de bord sont produits chaque mois, transmis à l'extérieur, mais ne sont pas utilisés pour décider. Les décisions importantes — embaucher, investir, accepter un gros chantier — sont prises à partir d'autres informations : le carnet de commandes, la trésorerie disponible sur le compte, l'intuition du dirigeant.

« J'envoie un reporting à l'actionnaire tous les mois. Pour moi, le vrai tableau de bord, c'est le solde bancaire et le planning de production. » (Dirigeant F, verbatim fictif)

Les experts-comptables confirment ce constat, avec une nuance : ils décrivent un rôle d'isomorphisme normatif, en proposant à leurs clients des outils standardisés, mais reconnaissent que beaucoup ne s'en servent pas.

« On livre des tableaux de bord à beaucoup de clients. Ceux qui nous posent des questions dessus, on les compte sur les doigts d'une main. » (Expert-comptable X2, verbatim fictif)

Enfin, la critique de Johnson et Kaplan trouve ici une illustration directe : les informations disponibles sont issues de la comptabilité générale, produites avec retard, agrégées, et jugées peu utiles pour les décisions opérationnelles.

Section 2. Ce qui confirme l'hypothèse du pilotage

D'autres éléments vont dans le sens de H1. Plusieurs dirigeants ont construit eux-mêmes, souvent sur tableur, des outils simples qu'ils consultent très régulièrement : marge par chantier, taux d'occupation des équipes, délais de paiement des clients, suivi hebdomadaire de la trésorerie prévisionnelle.

« Après une année où on a beaucoup travaillé sans rien gagner, j'ai voulu savoir quels chantiers me coûtaient de l'argent. Maintenant je calcule la marge de chaque chantier à la fin. Ça a changé ma façon de faire les devis. » (Dirigeant A, verbatim fictif)

Ce dirigeant est le même qui n'a « jamais rouvert » le prévisionnel bancaire : la coexistence, dans une même entreprise, d'un outil subi et d'un outil approprié est l'un des enseignements majeurs de l'enquête. Elle montre que l'opposition entre H1 et H2 ne sépare pas des entreprises, mais des dispositifs.

Le cas du contrôleur de gestion récemment recruté est également éclairant. Il décrit un premier temps consacré à fiabiliser les données et à produire les reportings demandés, puis un second temps où le dirigeant a commencé à l'associer aux décisions.

« Les six premiers mois, j'étais l'homme des tableaux. Le jour où j'ai montré au patron que deux gros clients n'étaient pas rentables, il m'a invité au comité de direction. » (Contrôleur de gestion CG, verbatim fictif)

On reconnaît ici le passage d'un usage diagnostique à un usage interactif au sens de Simons : l'outil devient un support de discussion sur les choix stratégiques.

Section 3. Une typologie en trois profils

La comparaison des cas conduit à proposer une typologie en trois profils, qui sont moins des catégories d'entreprises que des états du système de contrôle, susceptibles d'évoluer.

Critère	Profil 1 — Contrôle de conformité	Profil 2 — Contrôle de surveillance	Profil 3 — Contrôle de pilotage
Origine des outils	Exigence externe (banque, actionnaire, cabinet)	Initiative du dirigeant après une difficulté	Démarche construite, souvent avec un contrôleur ou un expert-comptable impliqué
Outils dominants	Prévisionnel, reporting standardisé	Indicateurs simples, trésorerie, marges	Tableau de bord relié aux choix stratégiques, budget révisé
Usage (Simons)	Quasi nul, cérémonial	Diagnostique	Diagnostique et interactif
Fréquence de consultation	Lors des échéances externes	Régulière, souvent hebdomadaire	Régulière et partagée avec l'encadrement
Rapport du dirigeant à l'outil	Subi	Approprié mais solitaire	Approprié et collectif
Cas illustratifs (fictifs)	F, G, prévisionnel de A	A, B, E	C, D, H (avec le contrôleur CG)

Trois facteurs semblent favoriser le passage d'un profil à l'autre. Le premier est un événement déclencheur : une perte inattendue, une tension de trésorerie, un client important perdu, qui révèle les limites du pilotage intuitif. Le deuxième est le profil du dirigeant et sa familiarité avec les chiffres, ou à défaut la présence d'une personne de confiance capable de les traduire. Le troisième est la simplicité initiale des outils : les dispositifs appropriés sont presque toujours partis de quelques indicateurs choisis par le dirigeant, et non d'un système complet importé.

Chapitre 6. Discussion, recommandations et limites

Discussion. Les résultats de cette étude, fictive et à visée pédagogique, invitent à dépasser l'alternative posée par la question de recherche. Le contrôle de gestion dans les PME n'est ni uniformément un outil de pilotage, ni uniformément une contrainte : il est les deux, selon les dispositifs et selon les moments de la vie de l'entreprise.

La théorie néo-institutionnelle explique bien l'entrée des outils dans la PME : pressions coercitives des financeurs, pressions normatives des professionnels du chiffre. Le découplage décrit par Meyer et Rowan est réel dans les entreprises du premier profil. Mais elle explique mal l'appropriation observée dans les deuxième et troisième profils. Celle-ci relève davantage de la conception instrumentale : face à un problème concret, le dirigeant cherche une information qui l'aide à décider.

La grille de Simons apparaît alors comme le cadre le plus fécond pour articuler les deux lectures. Elle permet de comprendre qu'un même outil peut être cérémonial, diagnostique ou interactif. Dans la PME, le levier interactif existe souvent de manière informelle — le dirigeant discute constamment avec ses équipes —, mais sans support chiffré. Le contrôle de gestion devient un outil de pilotage lorsqu'il nourrit ce dialogue, au lieu de s'y substituer.

On retrouve enfin la critique de Johnson et Kaplan : les outils subis sont ceux qui dérivent de la comptabilité financière, les outils appropriés ceux qui partent des questions du dirigeant. Ce résultat rejoint l'idée de Bouquin selon laquelle le contrôle est d'abord une finalisation : avant de mesurer, il faut savoir ce que l'on cherche à piloter.

Recommandations. Pour un dirigeant de PME, ou pour un expert-comptable qui l'accompagne, plusieurs recommandations découlent de l'analyse :

1. Partir des décisions, pas des outils : identifier les trois ou quatre décisions récurrentes les plus lourdes (devis, embauches, investissements, choix de clients) et construire les indicateurs qui les éclairent.
2. Privilégier quelques indicateurs fiables et rapides plutôt qu'un tableau de bord exhaustif et tardif ; la trésorerie prévisionnelle et la marge par affaire sont souvent les premiers.
3. Distinguer le reporting externe du pilotage interne, et assumer que le premier serve à rendre des comptes tandis que le second sert à décider.
4. Faire de l'outil un support de discussion avec l'encadrement, ce qui correspond à l'usage interactif décrit par Simons.
5. Pour l'expert-comptable, faire évoluer la mission d'une livraison de documents vers un accompagnement : présenter les chiffres, poser des questions, aider à interpréter.

Limites. L'étude présentée est fictive et construite à des fins pédagogiques ; même réelle, elle reposerait sur un nombre restreint de cas, choisis pour leur diversité et non pour leur représentativité. Les dirigeants interrogés s'expriment sur leurs propres pratiques et peuvent surestimer l'usage qu'ils font des outils. La typologie proposée est exploratoire : elle mériterait d'être testée sur un échantillon plus large, par exemple au moyen d'un questionnaire construit à partir de ses critères.

Prolongements. Une étude longitudinale suivant des PME au moment d'un événement déclencheur (levée de fonds, reprise, crise de trésorerie) permettrait d'observer directement le passage d'un profil à l'autre. Il serait également utile d'étudier l'effet des outils numériques de gestion, qui automatisent une partie de la production d'indicateurs : rendent-ils le pilotage plus accessible, ou multiplient-ils les tableaux que personne ne regarde ?

Conclusion générale

Ce mémoire posait la question de savoir si le contrôle de gestion, dans les PME, était un outil de pilotage ou une contrainte administrative. La revue de littérature a permis de formuler deux hypothèses rivales : l'une instrumentale, héritée d'Anthony, de Bouquin et de Kaplan et Norton ; l'autre institutionnelle, inspirée de Meyer et Rowan et de DiMaggio et Powell.

L'enquête qualitative, fictive et à visée pédagogique, conduit à une réponse nuancée. Le contrôle de gestion entre souvent dans la PME comme une contrainte, sous la pression des financeurs ou des professionnels du chiffre, et reste alors découplé des décisions. Mais il peut devenir un véritable outil de pilotage lorsqu'un événement en révèle le besoin, que le dirigeant s'approprie quelques indicateurs simples et que ceux-ci deviennent des supports de discussion. La typologie proposée — conformité, surveillance, pilotage — décrit moins des entreprises que des étapes possibles d'un même parcours.

La question n'est donc pas tant de savoir si une PME « a » un contrôle de gestion que de savoir à quoi il lui sert. Une interrogation demeure, qui ouvre sur la profession : à mesure que la production des chiffres s'automatise, le rôle des contrôleurs et des experts-comptables auprès des PME ne se déplace-t-il pas de la fabrication de l'information vers l'aide à son interprétation ?

Bibliographie

• Anthony R. N., Planning and Control Systems: A Framework for Analysis, 1965.
• Bouquin H., Le contrôle de gestion, Presses universitaires de France.
• Chapellier P., travaux sur les données comptables et le système d'information du dirigeant de PME.
• DiMaggio P. J. et Powell W. W., « The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields », American Sociological Review, 1983.
• Greiner L. E., « Evolution and Revolution as Organizations Grow », Harvard Business Review, 1972.
• Hope J. et Fraser R., Beyond Budgeting, Harvard Business School Press.
• Johnson H. T. et Kaplan R. S., Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting, Harvard Business School Press, 1987.
• Julien P.-A. et Marchesnay M., travaux sur la spécificité de la petite entreprise.
• Kaplan R. S. et Norton D. P., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, 1996.
• Meyer J. W. et Rowan B., « Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony », American Journal of Sociology, 1977.
• Mintzberg H., Structure et dynamique des organisations, Éditions d'Organisation.
• Nobre T., travaux sur le contrôle de gestion dans les PME.
• Ouchi W. G., « Markets, Bureaucracies, and Clans », Administrative Science Quarterly, 1980.
• Simons R., Levers of Control, Harvard Business School Press, 1995.

Annexes

Liste des annexes

• Annexe 1 — Guide d'entretien, dirigeants de PME (complet)
• Annexe 2 — Guide d'entretien, experts-comptables et contrôleur de gestion (complet)
• Annexe 3 — Grille d'analyse fondée sur les leviers de Simons
• Annexe 4 — Exemple anonymisé de tableau de bord simplifié (marge par affaire et trésorerie)

Annexe 1 — Guide d'entretien, dirigeants de PME

Introduction. « Je prépare un mémoire de Master sur la place du contrôle de gestion dans les PME. Je m'intéresse à la manière dont vous suivez l'activité de votre entreprise et prenez vos décisions, quels que soient les outils utilisés. L'entretien dure environ une heure. Avec votre accord, il sera enregistré ; ni votre nom ni celui de votre entreprise n'apparaîtront, et aucun chiffre ne sera publié. »

Thème 1 — L'entreprise et son dirigeant

1. Pouvez-vous présenter votre entreprise : activité, effectif, histoire, structure du capital ?
2. Quel est votre parcours, et quelle formation avez-vous reçue en gestion ?
3. Comment l'entreprise est-elle organisée ? Qui s'occupe des questions financières et administratives ?

Thème 2 — Les informations de gestion disponibles

4. De quelles informations chiffrées disposez-vous sur l'activité de l'entreprise ? Qui les produit, à quel rythme ?
5. Établissez-vous un budget ou un prévisionnel ? Depuis quand, et pourquoi ?
6. Avez-vous un tableau de bord ? Pouvez-vous me le montrer ou me le décrire ?
7. Quels documents transmettez-vous à des tiers (banque, actionnaires, groupe, donneurs d'ordre) ?

Thème 3 — L'usage des informations dans la décision

8. Racontez-moi une décision importante prise récemment. Sur quelles informations vous êtes-vous appuyé ?
9. Parmi les documents que vous avez cités, lesquels consultez-vous réellement ? À quelle fréquence ?
10. Vous est-il arrivé de changer une décision ou une pratique à cause d'un chiffre ? Racontez.
11. Discutez-vous de ces chiffres avec vos collaborateurs ? Avec qui, et comment ?

Thème 4 — Perception du contrôle de gestion

12. Que vous évoque l'expression « contrôle de gestion » ?
13. Ces outils vous semblent-ils utiles, contraignants, ou les deux ? Pourquoi ?
14. Quel rôle joue votre expert-comptable dans le suivi de votre activité ?
15. Si vous aviez davantage de moyens, que voudriez-vous savoir que vous ne savez pas aujourd'hui ?

Clôture. 16. Y a-t-il un point que nous n'avons pas abordé ? 17. Fiche signalétique : secteur, effectif, ancienneté du dirigeant dans la fonction, présence ou non d'un responsable administratif et financier.

Annexe 2 — Guide d'entretien, experts-comptables et contrôleur de gestion

Introduction. « Je réalise un mémoire sur l'usage du contrôle de gestion dans les PME. Votre regard de praticien m'intéresse pour comprendre comment les outils sont produits, transmis et utilisés. L'entretien est anonyme et ne porte sur aucun client identifiable. »

Thème 1 — Le praticien et sa mission

1. Pouvez-vous présenter votre parcours et votre structure (cabinet ou entreprise) ?
2. Quelles missions réalisez-vous auprès des PME en matière d'information de gestion ?

Thème 2 — Les outils produits

3. Quels outils proposez-vous ou produisez-vous : situations intermédiaires, tableaux de bord, budgets, prévisionnels ?
4. À l'initiative de qui ces outils sont-ils mis en place ? Dans quelles circonstances ?
5. Quelle est la part de standardisation et d'adaptation à chaque entreprise ?

Thème 3 — L'usage par les dirigeants

6. D'après votre expérience, comment les dirigeants utilisent-ils ces outils ?
7. Pouvez-vous décrire, sans identifier personne, une entreprise où l'outil est réellement utilisé, et une autre où il ne l'est pas ? Qu'est-ce qui les distingue ?
8. Quels événements conduisent un dirigeant à s'intéresser davantage à ses chiffres ?

Thème 4 — L'évolution du métier

9. Comment voyez-vous évoluer votre rôle auprès des PME, notamment avec l'automatisation de la production comptable ?
10. Pour le contrôleur de gestion : comment votre rôle a-t-il évolué depuis la création du poste ?

Clôture. 11. Souhaitez-vous ajouter quelque chose ? 12. Fiche signalétique : fonction, ancienneté, type de clientèle ou d'entreprise.

Annexe 3 — Grille d'analyse fondée sur les leviers de Simons

Levier	Questions d'analyse appliquées à chaque cas
Systèmes de croyances	Les valeurs et la mission sont-elles formulées ? Servent-elles de repère dans les décisions ?
Systèmes de limites	Existe-t-il des règles explicites (délégations, seuils d'engagement, interdits) ?
Contrôle diagnostique	Quels indicateurs sont suivis par rapport à quels objectifs ? Que se passe-t-il en cas d'écart ?
Contrôle interactif	Certains outils servent-ils de support à des discussions régulières sur l'avenir ? Avec qui ?
Découplage (H2)	Des outils sont-ils produits sans être utilisés ? Pour quel destinataire ?