Télétravail et cohésion d'équipe : quel rôle pour le manager de proximité ? (exemple de mémoire)

Première partie — Cadre conceptuel

I. La cohésion d'équipe : une notion à deux dimensions

La psychologie sociale a très tôt cherché à définir ce qui fait tenir un groupe. Festinger, Schachter et Back ont proposé de voir la cohésion comme le champ total des forces qui agissent sur les membres pour qu'ils restent dans le groupe. Cette définition a le mérite de souligner que la cohésion n'est pas un état acquis mais un équilibre de forces, susceptible de se défaire.

Les travaux ultérieurs, notamment ceux de Carron dans le domaine des équipes sportives, ont introduit une distinction devenue classique entre cohésion opératoire (ou cohésion de tâche), qui renvoie à l'engagement commun vers un objectif, et cohésion sociale, qui renvoie aux liens affectifs, à l'envie d'être ensemble. Une équipe peut être très efficace sans être très liée, et inversement. Cette distinction est précieuse pour notre sujet : on peut faire l'hypothèse que le télétravail affecte plus directement la cohésion sociale, qui se nourrit d'interactions informelles, que la cohésion opératoire, qui peut être soutenue par des outils de coordination.

Le modèle de Tuckman rappelle par ailleurs qu'un groupe se construit par étapes : constitution (forming), confrontation (storming), normalisation (norming), performance (performing). La phase de confrontation, où émergent les désaccords, est nécessaire à la construction de normes partagées. Or la distance peut conduire à éviter cette phase : on se contente d'échanges fonctionnels, on évite le conflit, et les normes restent implicites ou divergentes. Une équipe peut ainsi paraître apaisée sans être véritablement soudée.

Enfin, la cohésion ne doit pas être idéalisée. Une cohésion excessive peut produire du conformisme et de l'exclusion. L'objectif managérial n'est pas d'obtenir l'unanimité, mais un collectif capable de coopérer et de débattre.

II. Le télétravail : ce que la distance fait aux interactions

La richesse des médias. La théorie de la richesse des médias, formulée par Daft et Lengel, classe les canaux de communication selon leur capacité à transmettre une information équivoque : possibilité de retour immédiat, multiplicité des indices (voix, gestes, expressions), variété du langage, personnalisation du message. Le face-à-face est le média le plus riche ; le document écrit impersonnel, le plus pauvre. Les auteurs recommandent d'ajuster le média à l'ambiguïté de la situation : un message simple peut passer par écrit, une situation complexe ou conflictuelle appelle un échange riche. Le télétravail ne supprime pas les médias riches — la visioconférence en est un —, mais il tend à déplacer une partie des échanges vers des médias plus pauvres, notamment la messagerie écrite.

La disparition de l'informel. Les travaux d'Allen sur les communications dans les organisations de recherche ont mis en évidence une relation forte entre la distance physique entre les bureaux et la fréquence des échanges : au-delà de quelques dizaines de mètres, les interactions spontanées chutent nettement. C'est ce qu'on appelle parfois la « courbe d'Allen ». Le télétravail pousse cette logique à l'extrême : l'interaction spontanée — la question posée en passant, la discussion devant la machine à café — doit désormais être provoquée. Or c'est souvent dans ces échanges informels que circulent les savoirs tacites, que se règlent les petits désaccords et que se tisse la cohésion sociale.

Les ressources et les contraintes. Le modèle de Karasek, qui croise la demande psychologique et la latitude décisionnelle, enrichi ensuite de la dimension du soutien social, offre une grille utile. Le télétravail accroît généralement la latitude (organisation de son temps, autonomie dans la tâche) ; il peut en revanche réduire le soutien social des collègues et de la hiérarchie, qui joue un rôle protecteur face à une forte demande. L'effet net du télétravail sur le vécu des salariés dépend donc de la manière dont ce soutien est maintenu.

III. Le manager de proximité, entre rôles classiques et travail réel

Les rôles du manager selon Mintzberg. Dans The Nature of Managerial Work, Mintzberg rompt avec l'image du manager planificateur et décrit, à partir d'observations, une activité fragmentée, faite d'interruptions et d'échanges oraux. Il identifie dix rôles regroupés en trois familles : les rôles interpersonnels (symbole, leader, agent de liaison), les rôles informationnels (observateur actif, diffuseur, porte-parole) et les rôles décisionnels (entrepreneur, régulateur, répartiteur de ressources, négociateur). Cette grille est particulièrement utile pour notre sujet, car plusieurs de ces rôles reposent sur la présence physique : l'observateur actif capte l'information en circulant, le leader motive par sa disponibilité, le régulateur intervient quand il perçoit une tension.

Le travail réel et la discussion. La clinique du travail, notamment avec Clot, a mis l'accent sur le « travail bien fait » et sur les souffrances liées à une qualité empêchée, lorsque les salariés ne peuvent pas faire leur travail comme ils l'estiment nécessaire. Dans une perspective proche, Detchessahar a souligné l'importance des espaces de discussion sur le travail : des lieux et des moments où les salariés et leur encadrement peuvent débattre des difficultés concrètes, des arbitrages et des règles de métier. Selon lui, le manager de proximité est souvent absorbé par des tâches de reporting qui l'éloignent de cette fonction de régulation. Le télétravail risque d'accentuer cet éloignement, si la relation managériale se réduit au suivi d'indicateurs.

La sécurité psychologique. Edmondson a défini la sécurité psychologique comme la croyance partagée par les membres d'une équipe que celle-ci est un lieu sûr pour la prise de risque interpersonnelle : poser une question, admettre une erreur, exprimer un désaccord. Ses travaux montrent que les équipes qui apprennent le plus ne sont pas celles qui commettent le moins d'erreurs, mais celles où l'on ose en parler. À distance, la prise de parole a un coût supplémentaire : interrompre une visioconférence, écrire un message que tout le monde lira. La sécurité psychologique devient alors une condition encore plus nécessaire de la cohésion.

IV. Question de recherche et propositions

Ce cadre conduit à préciser ma question : comment le manager de proximité recompose-t-il ses rôles pour soutenir la cohésion opératoire et sociale d'une équipe hybride ?

Trois propositions orientent l'enquête :

1. Le télétravail fragilise davantage la cohésion sociale que la cohésion opératoire.
2. Les rôles du manager fondés sur la présence physique (observateur actif, leader, régulateur) sont les plus affectés et doivent être réinventés.
3. Le maintien de la cohésion dépend moins des outils numériques que de l'existence d'espaces de discussion sur le travail et d'un climat de sécurité psychologique.

Deuxième partie — Étude de cas (fictive, à visée pédagogique)

V. Terrain et méthode

Avertissement. Le terrain, les personnes interrogées et les verbatims présentés ci-dessous relèvent d'une étude fictive à visée pédagogique. Ils ont été construits pour illustrer la démarche d'un mémoire et ne décrivent aucune organisation réelle.

Le choix de l'étude de cas. J'ai retenu la méthode de l'étude de cas unique, telle que la présente Yin : elle est adaptée lorsqu'on cherche à comprendre un phénomène contemporain dans son contexte réel, quand les frontières entre le phénomène et le contexte ne sont pas nettes. Le télétravail ne peut pas être isolé de l'organisation dans laquelle il s'exerce : les règles de l'entreprise, la nature des tâches et l'histoire des équipes en conditionnent les effets.

Le terrain. L'organisation étudiée est une direction régionale de gestion d'un organisme de services aux particuliers (organisation fictive). Le service compte quatre équipes de huit à douze personnes, chacune animée par un manager de proximité, sous la responsabilité d'une cheffe de service. Les collaborateurs traitent des dossiers clients, répondent à des demandes écrites et téléphoniques et réalisent des contrôles. Un accord d'entreprise permet jusqu'à deux jours de télétravail par semaine, avec un jour de présence commun fixé par chaque équipe.

Les sources. Trois sources ont été croisées, selon le principe de triangulation :

Source	Contenu	Volume (fictif)
Entretiens semi-directifs	4 managers de proximité, la cheffe de service, 7 collaborateurs	12 entretiens de 40 à 70 minutes
Observation participante	Réunions d'équipe sur site et à distance, rituels, échanges sur la messagerie collective	Plusieurs semaines d'alternance, journal de terrain
Documents	Accord de télétravail, chartes d'équipe, comptes rendus de réunion	Documents internes anonymisés

Les collaborateurs ont été choisis pour diversifier l'ancienneté (de quelques mois à plus de quinze ans), le rythme de télétravail et la situation personnelle. Les entretiens ont été retranscrits et codés selon les dimensions du cadre conceptuel (cohésion opératoire et sociale, rôles de Mintzberg, discussion sur le travail), en laissant place aux catégories émergentes.

Ma position. Être alternant dans le service présente un avantage — l'accès aux situations quotidiennes — et un risque : la proximité avec certains collègues, et la difficulté pour d'autres de parler librement à quelqu'un qui fait partie de l'équipe. Pour limiter ce biais, j'ai garanti l'anonymat, évité d'interroger les membres de ma propre équipe et soumis mes interprétations à la relecture critique de mon tuteur académique.

VI. Résultats : trois tensions au cœur du management hybride

Les verbatims sont fictifs et construits à des fins pédagogiques. Les managers sont désignés M1 à M4, la cheffe de service CS, les collaborateurs C1 à C7.

L'analyse fait d'abord apparaître un constat général conforme à la première proposition : la cohésion opératoire résiste bien. Les dossiers sont traités, les délais tenus, les outils de suivi partagés. En revanche, presque tous les répondants évoquent un affaiblissement des liens entre collègues, surtout pour les nouveaux arrivants. Mais l'analyse fine montre que les managers ne réagissent pas tous de la même manière : leurs pratiques s'organisent autour de trois tensions.

Tension 1 : autonomie et contrôle

Le télétravail repose sur une promesse d'autonomie. Pourtant, plusieurs managers avouent une inquiétude de ne pas « voir » le travail, et certains compensent par une multiplication des points de suivi et des indicateurs.

« Au début, je faisais un point individuel tous les jours avec chacun. Je me suis rendu compte que je fliquais tout le monde, et que ça ne m'apprenait rien sur ce qui n'allait pas. » (M2, verbatim fictif)

Les collaborateurs perçoivent très clairement cette dérive. Ils distinguent le suivi qui aide (« elle me demande où j'en suis parce qu'elle sait que ce dossier est compliqué ») du suivi qui contrôle (« il vérifie que je suis connectée »). Le premier renforce la confiance, le second l'abîme et nourrit un sentiment d'isolement : on se sent surveillé, mais pas soutenu.

« Je réponds aux messages dans la minute pour prouver que je travaille. Du coup, je ne travaille pas vraiment. » (C4, verbatim fictif)

Les managers qui ont dépassé cette tension ont déplacé leur attention du temps de connexion vers le contenu du travail : ils discutent des cas difficiles plutôt que des volumes traités.

Tension 2 : formel et informel

La deuxième tension porte sur la disparition des échanges spontanés. Tous les managers ont constaté que la « question posée en passant » ne se pose plus. Deux stratégies s'opposent.

La première consiste à formaliser l'informel : créneaux de « café virtuel », messages de bienvenue le matin, jeux en début de réunion. Les répondants en parlent avec une certaine ironie : ces rituels sont jugés sympathiques mais artificiels, et peu fréquentés au bout de quelques semaines.

« Le café virtuel du vendredi, on y était trois. On n'a pas besoin qu'on nous organise des pauses, on a besoin de pouvoir se poser des questions sur les dossiers. » (C2, verbatim fictif)

La seconde stratégie consiste à protéger le présentiel : faire du jour commun sur site un moment consacré aux échanges plutôt qu'au traitement individuel des dossiers, qui peut se faire à distance.

« J'ai arrêté de mettre les réunions d'information le jour où on est tous là. Ça, ça passe très bien par écrit. Le jeudi, on traite ensemble les dossiers sur lesquels on bloque. » (M3, verbatim fictif)

Cette seconde stratégie apparaît, dans notre cas, beaucoup plus féconde. Elle repose sur une intuition proche de la théorie de Daft et Lengel : réserver les moments riches (le face-à-face) aux situations équivoques, et confier aux médias pauvres l'information simple.

Tension 3 : équité et singularité

La troisième tension est moins attendue. Le télétravail a fait apparaître des différences de situations — logement, trajet, charges familiales, préférence pour le travail seul ou en groupe — que l'organisation sur site rendait invisibles. Les managers oscillent entre une règle identique pour tous, jugée juste mais rigide, et des arrangements individuels, jugés adaptés mais sources de soupçons de favoritisme.

« Si j'accorde un jour de plus à quelqu'un, les autres le savent dans l'heure. Si je refuse, on me reproche de ne pas tenir compte des situations. » (M1, verbatim fictif)

Les nouveaux arrivants occupent une place particulière dans cette tension. Ils expriment fortement le besoin d'être sur site pour apprendre, mais se sentent parfois seuls les jours où les anciens télétravaillent.

« Les premières semaines, j'étais au bureau pendant que les autres étaient chez eux. J'apprenais avec des tutoriels. » (C6, verbatim fictif)

Le manager qui a le mieux traité cette tension (M3) a rendu les règles explicites et discutées collectivement : l'équipe a défini ensemble les conditions d'accueil des nouveaux, les jours de présence et les exceptions possibles. L'équité ne venait plus de l'uniformité de la règle, mais de la transparence de sa construction.

VII. Discussion : des rôles managériaux recomposés

La grille de Mintzberg permet de synthétiser les transformations observées. Le tableau suivant met en regard quelques rôles, leur exercice traditionnel et leur recomposition dans les équipes hybrides de notre cas.

Rôle (Mintzberg)	Exercice sur site	Recomposition observée en mode hybride
Observateur actif	Capter l'information en circulant, voir les difficultés	Organiser des moments où les difficultés sont dites ; écouter les signaux faibles dans les échanges écrits
Leader	Motiver par la présence et l'exemple	Expliciter les attentes, reconnaître le travail invisible, être joignable sans surveiller
Agent de liaison	Relier l'équipe aux autres services	Inchangé dans son principe, mais davantage formalisé
Diffuseur	Transmettre l'information en réunion	Basculer l'information descendante vers l'écrit pour libérer le temps collectif
Régulateur	Intervenir sur les tensions perçues	Repérer des tensions moins visibles ; traiter les conflits en face-à-face ou en visioconférence, jamais par écrit
Répartiteur de ressources	Attribuer tâches et moyens	Répartir aussi les jours de présence et les dossiers formateurs pour les nouveaux

Cette lecture confirme la deuxième proposition : ce sont bien les rôles fondés sur la présence physique qui sont les plus affectés. Mais elle montre aussi qu'ils ne disparaissent pas : ils changent de forme et demandent davantage d'intentionnalité. Ce que le manager obtenait « gratuitement » en partageant l'espace de travail doit désormais être organisé.

Les résultats confirment également la troisième proposition. Les équipes où la cohésion paraît la mieux préservée ne sont pas celles qui utilisent le plus d'outils, mais celles où existe un espace régulier de discussion sur le travail réel, au sens de Detchessahar : un moment où l'on parle des cas difficiles, des désaccords sur les manières de faire, des arbitrages. Ces moments nourrissent simultanément la cohésion opératoire (on se coordonne) et la cohésion sociale (on se reconnaît mutuellement comme professionnels).

On retrouve enfin la notion de sécurité psychologique d'Edmondson. Les collaborateurs osent poser des questions et signaler des erreurs lorsque le manager montre lui-même ses incertitudes et lorsque le suivi est perçu comme une aide. À l'inverse, un contrôle centré sur la connexion décourage la prise de parole et isole. La distance agit ici comme un amplificateur : elle accentue les effets, positifs ou négatifs, des pratiques managériales existantes.

Ces résultats nuancent toutefois la première proposition. La cohésion sociale est bien la plus fragilisée, mais elle se reconstruit mieux par le travail partagé que par des rituels de convivialité artificiels. Les deux dimensions distinguées par Carron sont, en pratique, étroitement liées : c'est en travaillant ensemble sur des difficultés réelles que les membres d'une équipe hybride retrouvent l'envie d'être ensemble.

VIII. Préconisations, limites et prolongements

Préconisations. À partir de ce cas, cinq pistes peuvent être proposées aux managers de proximité :

1. Faire du jour commun un temps d'échange sur le travail, et non un jour de traitement individuel.
2. Basculer l'information descendante vers l'écrit, pour libérer le temps synchrone au profit de la discussion.
3. Remplacer le contrôle de la connexion par le suivi des difficultés, en centrant les points individuels sur les dossiers complexes.
4. Construire collectivement les règles (jours de présence, exceptions, accueil des nouveaux), pour fonder l'équité sur la transparence.
5. Prévoir un parcours d'intégration en présence pour les nouveaux arrivants, avec des binômes et des jours sur site alignés.

Ces préconisations supposent que l'organisation dégage du temps aux managers de proximité pour l'animation, ce qui implique d'alléger certaines tâches de reporting.

Limites. L'étude présentée est fictive et construite à des fins pédagogiques ; même réelle, une étude de cas unique ne permet pas de généraliser. Le service étudié traite des tâches largement individualisables, ce qui facilite le télétravail ; les conclusions seraient sans doute différentes pour des équipes de projet fortement interdépendantes. Ma position d'alternant, enfin, a pu orienter certaines réponses malgré les précautions prises.

Prolongements. Une étude de cas multiples comparant des équipes aux tâches plus ou moins interdépendantes permettrait d'affiner l'analyse. Une recherche longitudinale suivant l'intégration de nouveaux arrivants en mode hybride serait également précieuse. Enfin, la question du manager lui-même, souvent en télétravail et isolé de ses pairs, mériterait une étude spécifique : qui soutient le manager de proximité ?

Conclusion

Je suis parti d'une impression : une équipe peut fonctionner sans se parler vraiment. Le cadre conceptuel a permis de donner une forme à cette impression, en distinguant cohésion opératoire et cohésion sociale, en rappelant ce que la distance fait aux interactions et en décrivant les rôles du manager. L'étude de cas, fictive et à visée pédagogique, a montré que les managers de proximité affrontent trois tensions — autonomie et contrôle, formel et informel, équité et singularité — et qu'ils les résolvent plus ou moins heureusement.

La réponse à ma question tient en une idée : en mode hybride, le manager de proximité maintient la cohésion moins en multipliant les outils et les rituels qu'en organisant délibérément ce que la co-présence produisait spontanément, c'est-à-dire des espaces de discussion sur le travail réel, dans un climat où chacun peut parler sans crainte. Son rôle n'est pas diminué par la distance ; il est rendu plus visible et plus exigeant.

Reste une question que ce travail ne fait qu'effleurer : si la cohésion dépend autant de l'intentionnalité du manager, l'organisation reconnaît-elle et forme-t-elle suffisamment cette compétence, ou continue-t-elle à évaluer ses managers d'abord sur des indicateurs de production ?

Bibliographie

• Allen T. J., Managing the Flow of Technology, MIT Press.
• Carron A. V., travaux sur la cohésion de groupe (distinction entre cohésion de tâche et cohésion sociale).
• Clot Y., Le travail à cœur. Pour en finir avec les risques psychosociaux, La Découverte.
• Daft R. L. et Lengel R. H., théorie de la richesse des médias.
• Detchessahar M., travaux sur les espaces de discussion et le rôle du management de proximité.
• Edmondson A. C., « Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams », Administrative Science Quarterly, 1999.
• Edmondson A. C., The Fearless Organization, Wiley.
• Festinger L., Schachter S. et Back K., Social Pressures in Informal Groups.
• Karasek R., modèle demande-latitude décisionnelle.
• Mintzberg H., The Nature of Managerial Work, Harper & Row, 1973 (traduction française : Le manager au quotidien).
• Tuckman B. W., « Developmental Sequence in Small Groups », Psychological Bulletin, 1965.
• Yin R. K., Case Study Research: Design and Methods, Sage.
• Textes de référence : Code du travail, article L. 1222-9 ; accords nationaux interprofessionnels relatifs au télétravail (2005 et 2020).

Annexes

Liste des annexes

• Annexe 1 — Guide d'entretien, managers de proximité (complet)
• Annexe 2 — Guide d'entretien, collaborateurs (complet)
• Annexe 3 — Grille d'observation des réunions d'équipe
• Annexe 4 — Extrait anonymisé du journal de terrain

Annexe 1 — Guide d'entretien, managers de proximité

Introduction. « Merci d'avoir accepté cet entretien. Dans le cadre de mon mémoire de Master, je m'intéresse à la manière dont les managers de proximité accompagnent leur équipe depuis la mise en place du travail hybride. L'entretien dure environ une heure. Avec votre accord, je l'enregistre ; vos propos seront anonymisés et ne seront pas communiqués à votre hiérarchie. »

Thème 1 — Le parcours et l'équipe

1. Pouvez-vous me présenter votre parcours et votre équipe (taille, missions, ancienneté des membres) ?
2. Comment l'équipe s'organise-t-elle entre travail sur site et télétravail ?

Thème 2 — L'évolution du métier de manager

3. Qu'est-ce qui a changé dans votre manière de manager depuis le passage au mode hybride ?
4. Racontez-moi une journée type de télétravail de votre point de vue de manager.
5. Comment savez-vous qu'un collaborateur rencontre une difficulté quand il travaille à distance ?
6. Quelle place occupent le suivi d'indicateurs et le reporting dans votre activité ?

Thème 3 — La cohésion de l'équipe

7. Comment décririez-vous l'ambiance et les relations dans votre équipe aujourd'hui ?
8. Avez-vous mis en place des moments ou des rituels particuliers ? Qu'en retirez-vous ?
9. Comment utilisez-vous les jours où toute l'équipe est présente ?
10. Pouvez-vous me raconter une situation de tension ou de désaccord dans l'équipe, et la manière dont elle a été traitée ?

Thème 4 — Règles, équité et intégration

11. Comment sont fixés les jours de télétravail et les éventuelles exceptions ?
12. Avez-vous accueilli de nouveaux collaborateurs depuis le passage en hybride ? Comment s'est passée leur intégration ?
13. Vous sentez-vous vous-même soutenu dans ce rôle ? Par qui ?

Clôture. 14. Si vous deviez donner un conseil à un manager qui découvre le management hybride, lequel serait-il ? 15. Souhaitez-vous ajouter quelque chose ? 16. Fiche signalétique : ancienneté dans la fonction, taille de l'équipe, rythme personnel de télétravail.

Annexe 2 — Guide d'entretien, collaborateurs

Introduction. « Je réalise un mémoire sur le travail en équipe depuis la mise en place du télétravail. Il n'y a pas de bonne réponse : c'est votre expérience qui m'intéresse. L'entretien dure environ quarante-cinq minutes ; il est anonyme et rien de ce que vous direz ne sera transmis à votre manager sous une forme qui permette de vous identifier. »

Thème 1 — Le rythme de travail

1. Combien de jours télétravaillez-vous, et comment avez-vous fait ce choix ?
2. Comment se passe une journée de télétravail pour vous ? Et une journée sur site ?

Thème 2 — Les relations avec les collègues

3. Comment décririez-vous vos relations avec vos collègues aujourd'hui ? Ont-elles changé ?
4. Quand vous avez une question sur un dossier, comment faites-vous selon que vous êtes chez vous ou au bureau ?
5. Vous sentez-vous parfois isolé ? Dans quelles circonstances ?
6. Que pensez-vous des moments collectifs organisés dans votre équipe ?

Thème 3 — La relation avec le manager

7. Comment votre manager suit-il votre travail ? Qu'en pensez-vous ?
8. Racontez-moi un moment où votre manager vous a été particulièrement utile, ou au contraire un moment où il vous a manqué.
9. Vous sentez-vous libre de signaler une erreur ou une difficulté ? Pourquoi ?

Thème 4 — Les règles et l'équité

10. Les règles de télétravail de votre équipe vous paraissent-elles justes ? Ont-elles été discutées ?
11. Si vous êtes arrivé récemment : comment s'est passée votre intégration ?

Clôture. 12. Qu'est-ce qui, selon vous, permettrait à l'équipe de mieux fonctionner ensemble ? 13. Fiche signalétique : ancienneté, rythme de télétravail, temps de trajet approximatif (facultatif).

Annexe 3 — Grille d'observation des réunions d'équipe

Dimension observée	Indicateurs qualitatifs
Format	Sur site, à distance, mixte ; durée ; ordre du jour formalisé ou non
Répartition de la parole	Qui parle, qui reste silencieux, écart entre présents et participants à distance
Nature des échanges	Information descendante, coordination, discussion sur des cas, échanges informels
Traitement des désaccords	Exprimés, évités, renvoyés à plus tard, traités en séance
Posture du manager	Animateur, informateur, arbitre ; place laissée aux questions