Rapport de stage BTS SAM (Support à l'action managériale) : exemple rédigé

Première partie — Emballages Valdor : une PME industrielle et son service support

Activité, marchés et contraintes

Emballages Valdor est une société par actions simplifiée appartenant à son dirigeant et à sa famille. L'entreprise a été créée il y a plusieurs décennies comme simple cartonnerie, puis s'est spécialisée dans l'emballage sur mesure. Son usine, installée en zone industrielle, fonctionne en deux équipes du lundi au vendredi, avec des équipes supplémentaires en période de forte demande.

Élément	Information
Forme juridique	SAS familiale
Activité	Conception et fabrication d'emballages en carton ondulé sur mesure
Effectif	Environ 120 salariés, majoritairement en production
Clients	Industriels de l'agroalimentaire et de la cosmétique, entreprises de vente en ligne
Sites	Un site unique : bureaux, atelier de conception, usine, entrepôt

L'entreprise doit faire face à plusieurs contraintes que la direction évoque régulièrement : la variation du prix des matières premières, les exigences croissantes des clients sur le caractère recyclable et la réduction des emballages, et la difficulté de recruter et de fidéliser des conducteurs de machines. Cette dernière contrainte sera au cœur du projet analysé en troisième partie.

Organisation générale de l'entreprise

L'organigramme (annexe 1) est de type fonctionnel. Sous la direction générale se trouvent :

• la direction de production, la plus importante en effectif, avec les chefs d'équipe, les conducteurs de machines, la maintenance et la logistique ;
• le bureau d'études, qui conçoit les emballages avec les clients ;
• le service commercial, composé de commerciaux et d'assistantes commerciales ;
• le service qualité, hygiène, sécurité et environnement ;
• le service comptable et financier ;
• le service administration et ressources humaines, où j'ai effectué mon stage.

L'entreprise dispose d'un comité social et économique, avec lequel la direction tient des réunions régulières.

Le service administration et ressources humaines

Le service compte trois personnes : la responsable des ressources humaines, qui encadre le service et traite les questions sociales ; l'assistante de direction et RH, ma tutrice, qui assiste à la fois le directeur général et la responsable RH ; et une gestionnaire de paie et d'administration du personnel. Le service s'occupe :

• de l'assistance du directeur général (agenda, courrier, organisation des comités de direction, déplacements) ;
• de la gestion administrative du personnel (dossiers, contrats en lien avec la responsable RH, absences, visites médicales, formation) ;
• de l'accueil physique et téléphonique des bureaux ;
• des services généraux (fournitures, contrats d'entretien, véhicules de service).

J'ai rapidement compris que ma tutrice jouait un rôle d'interface : elle reçoit des demandes de tous les services, les trie, les traite ou les oriente. Sa journée est faite d'interruptions, et son efficacité repose sur des outils de suivi rigoureux.

Le système d'information et la culture numérique

L'entreprise utilise une suite bureautique collaborative avec messagerie, agenda partagé et espace de stockage en ligne, un logiciel de paie et de gestion des temps, et un progiciel de gestion intégré pour la production et la facturation. Un intranet très simple diffuse les notes de service. La direction souhaite réduire l'usage du papier, mais la transition est inégale : les bureaux travaillent largement en numérique, tandis qu'en production, l'affichage papier reste le principal moyen d'information.

Deuxième partie — Mes missions de support

Gérer l'information et les documents

Le courrier et la messagerie partagée. J'ai pris en charge le tri du courrier entrant, sa numérisation et sa transmission aux destinataires, ainsi que le traitement de la messagerie générique de l'entreprise. Pour chaque message, je devais décider : répondre moi-même avec une réponse type validée, transférer au bon service, ou signaler à ma tutrice.

Le classement numérique. L'espace de stockage partagé du service était difficile à utiliser : dossiers multiples, noms de fichiers incohérents, versions en double. Avec l'accord de ma tutrice, j'ai proposé une arborescence plus claire et une règle de nommage des fichiers (date au format année-mois-jour, type de document, objet), puis j'ai reclassé les documents de l'année en cours. J'ai rédigé une fiche d'une page qui explique la règle (annexe 3), pour qu'elle soit appliquée après mon départ.

La production de documents. J'ai rédigé des courriers, des notes de service et des comptes rendus à partir des consignes du directeur ou de la responsable RH. J'ai appris à adapter le registre au destinataire : une note de service pour l'ensemble du personnel doit être courte et lisible par tous, alors qu'un courrier à un client ou à un organisme suit des codes plus formels. J'ai également mis en forme une présentation pour un comité de direction à partir de données fournies par le service comptable.

Organiser les réunions et les déplacements

Le comité de direction mensuel. J'ai participé à sa préparation : envoi de l'invitation avec l'ordre du jour, collecte des documents auprès des responsables de service, réservation de la salle, vérification du matériel de visioconférence pour un participant à distance. J'ai assisté à une partie de la réunion pour prendre des notes et j'ai rédigé un projet de compte rendu, que ma tutrice a corrigé. J'ai découvert la différence entre un compte rendu, qui restitue les échanges, et un relevé de décisions, qui ne garde que les décisions, les responsables et les échéances : le directeur préfère ce second format.

Un déplacement professionnel. J'ai organisé le déplacement du directeur commercial et d'un commercial sur un salon professionnel : comparaison d'options de transport et d'hébergement selon la politique de voyage de l'entreprise, réservations après validation, préparation d'un dossier de voyage avec les horaires, les adresses et les contacts.

Une réunion d'information du personnel. Le directeur général réunit deux fois par an l'ensemble des salariés pour présenter la situation de l'entreprise. Comme l'usine fonctionne en équipes, il faut organiser plusieurs sessions. J'ai préparé le planning des sessions avec les chefs d'équipe, la convocation affichée et envoyée par messagerie, et la logistique de la salle.

Contribuer à la gestion administrative du personnel

Sous la responsabilité de la responsable RH et de la gestionnaire de paie, j'ai découvert la gestion administrative du personnel, en respectant la confidentialité des données :

• le suivi des visites médicales auprès du service de santé au travail : mise à jour du tableau de suivi, préparation des convocations ;
• le suivi des formations obligatoires, notamment les habilitations nécessaires à la conduite de certains engins en production, avec un tableau des dates de renouvellement ;
• la préparation des dossiers d'entrée des nouveaux salariés (liste des pièces à fournir, création du dossier, préparation des documents à signer) ;
• la saisie des absences dans le logiciel de gestion des temps, à partir des justificatifs transmis.

La responsable RH m'a rappelé dès le début que les données personnelles des salariés sont protégées et que l'accès aux dossiers est limité aux personnes qui en ont besoin. Je n'ai jamais transmis une information sur un salarié sans son accord ou celui de ma tutrice, et je verrouillais mon poste à chaque absence.

Améliorer un processus : les demandes de fournitures

Une petite mission m'a permis d'appliquer une démarche d'optimisation des processus. Les demandes de fournitures de bureau arrivaient de toutes les manières possibles : courriel, message oral dans le couloir, papier glissé sous la porte. Ma tutrice passait du temps à les regrouper, oubliait parfois une demande, et les commandes partaient en urgence.

J'ai d'abord représenté le processus existant sous forme de schéma (annexe 4), ce qui a rendu visibles les étapes inutiles. J'ai ensuite proposé un formulaire en ligne unique, créé avec la suite bureautique de l'entreprise, qui alimente automatiquement un tableau. Les commandes sont désormais regroupées une fois par semaine. Ma tutrice a constaté qu'elle n'avait plus à reconstituer les demandes et que les commandes urgentes avaient diminué. Ce n'était pas un grand projet, mais il m'a montré qu'améliorer un processus commence par le décrire tel qu'il est vraiment.

Troisième partie — Projet analysé : refondre le parcours d'accueil des nouveaux salariés

Pourquoi ce projet

Lors d'un entretien avec la responsable RH en début de stage, celle-ci m'a confié une préoccupation : plusieurs salariés récemment recrutés en production avaient quitté l'entreprise pendant leur période d'essai, ou peu après. Dans les entretiens de départ, certains avaient évoqué un accueil peu organisé : arrivée un matin sans être attendus, équipements de protection pas prêts, informations reçues dans le désordre, impression d'être « lâchés » sur une machine.

L'accueil existant reposait sur la bonne volonté des chefs d'équipe. Il n'existait ni livret d'accueil à jour, ni procédure partagée entre les services concernés. La responsable RH m'a proposé de conduire, sous sa supervision, la refonte du parcours d'accueil. C'est le projet que j'analyse ici.

Le cadrage

J'ai commencé par formaliser le projet dans une note de cadrage (annexe 5), validée par la responsable RH et présentée au directeur général :

Élément	Contenu
Objectif	Proposer un parcours d'accueil structuré pour tout nouveau salarié, en priorité en production
Commanditaire	Directeur général
Pilote	Responsable RH ; mise en œuvre confiée à la stagiaire
Parties prenantes	Chefs d'équipe, service QHSE, service informatique, gestionnaire de paie, représentants du personnel informés
Livrables	Livret d'accueil, check-list d'arrivée, programme de la première semaine, questionnaire d'étonnement
Délai	Livraison avant la fin du stage, avec un premier test sur une arrivée réelle
Contraintes	Pas de budget spécifique hors impression, disponibilité limitée des chefs d'équipe

J'ai ensuite établi un rétroplanning sur cinq semaines et une répartition des responsabilités sous forme de matrice simple indiquant, pour chaque tâche, qui réalise, qui valide et qui doit être informé.

La conduite du projet

Le diagnostic. J'ai mené de courts entretiens avec trois chefs d'équipe, le responsable QHSE, la gestionnaire de paie et deux salariés arrivés depuis moins d'un an (avec l'accord de la responsable RH). J'ai préparé une grille de questions identique pour tous, afin de pouvoir comparer les réponses. Les points qui revenaient le plus souvent étaient :

• l'absence d'anticipation de l'arrivée (badge, vestiaire, équipements, accès informatiques) ;
• la surcharge d'informations le premier jour, notamment sur la sécurité, sans support écrit ;
• l'absence d'un interlocuteur identifié en dehors du chef d'équipe, souvent très occupé ;
• l'absence de point de suivi après les premières semaines.

La co-construction. Plutôt que de rédiger seule les documents, j'ai organisé une réunion de travail d'une heure avec un chef d'équipe, le responsable QHSE et la responsable RH. Nous avons défini ensemble ce qu'un nouveau salarié doit savoir le premier jour, la première semaine et le premier mois. Cette séance a été décisive : le chef d'équipe a proposé de désigner un tuteur de poste parmi les conducteurs expérimentés, idée que je n'avais pas envisagée.

Le suivi. J'ai tenu un tableau de suivi des tâches, mis à jour chaque vendredi et envoyé à la responsable RH. Deux retards sont apparus : la relecture des consignes de sécurité par le service QHSE a pris plus de temps que prévu, et le service informatique tardait à indiquer les délais de création des accès. J'ai relancé par écrit, puis par un appel, et j'ai décalé dans le planning la rédaction des parties qui dépendaient de ces informations.

Les livrables et le premier test

Le projet a abouti à quatre livrables :

1. La check-list d'arrivée, à destination du service RH et des services concernés : elle liste ce qui doit être prêt avant l'arrivée (contrat, badge, vestiaire, équipements de protection individuelle à la bonne taille, accès informatiques, désignation du tuteur), avec pour chaque élément le responsable et le délai.
2. Le livret d'accueil, d'une douzaine de pages : présentation de l'entreprise, plan du site, horaires et organisation en équipes, interlocuteurs, règles essentielles de sécurité validées par le service QHSE, informations pratiques (restauration, stationnement, représentants du personnel).
3. Le programme de la première semaine, qui répartit les informations dans le temps : accueil par la responsable RH et visite du site le premier jour, formation sécurité au poste, travail en binôme avec le tuteur, point avec le chef d'équipe en fin de semaine.
4. Le rapport d'étonnement, questionnaire court remis après un mois pour recueillir l'avis du nouveau salarié sur son intégration et sur ce qu'il a remarqué dans l'entreprise.

Le premier test a eu lieu lors de ma sixième semaine, avec l'arrivée d'un conducteur de machine. La check-list a été utilisée la semaine précédant son arrivée : pour la première fois, son badge, ses équipements et son casier étaient prêts dès le matin. Il a été accueilli par la responsable RH, a reçu le livret et a été confié à son tuteur. Lors du point de fin de semaine, auquel j'ai assisté avec son accord, il a dit s'être senti attendu. Le chef d'équipe a de son côté apprécié de ne plus avoir à tout expliquer seul.

Retour critique

Le projet a atteint ses objectifs en termes de livrables, mais il est trop tôt pour savoir s'il réduira les départs pendant la période d'essai : il faudrait suivre plusieurs arrivées sur plusieurs mois. J'ai proposé à la responsable RH un indicateur simple à suivre, la proportion de nouveaux salariés encore présents à la fin de leur période d'essai, et l'analyse régulière des rapports d'étonnement.

Plusieurs limites doivent être reconnues. Le tuteur de poste n'a pas de temps dédié dans son planning, ce qui risque de rendre le dispositif fragile en période de forte production ; la question relève d'une décision de la direction. Le livret d'accueil devra être tenu à jour, et il faudra désigner une personne responsable de sa mise à jour. Enfin, le parcours a été pensé pour la production ; il devra être adapté pour les postes de bureau et pour les intérimaires, nombreux en période de pointe.

Sur le plan personnel, ce projet m'a appris que la conduite de projet est d'abord une affaire de communication. Les documents étaient la partie la plus visible, mais la réussite a reposé sur les entretiens, la séance de co-construction et les relances. J'ai aussi appris à présenter un projet à un directeur : aller à l'essentiel, montrer le problème, la solution et ce qu'elle demande.

Quatrième partie — Bilan et perspectives

Compétences mobilisées

Le référentiel du BTS SAM est organisé autour de trois grands blocs : l'optimisation des processus administratifs, la gestion de projet, et la collaboration à la gestion des ressources humaines. Mon stage m'a permis d'aborder les trois.

Bloc	Activités réalisées	Bilan
Optimisation des processus administratifs	Gestion du courrier et de la messagerie, classement numérique, organisation de réunions et de déplacements, formulaire de demandes de fournitures	Autonome sur les tâches courantes, première expérience de modélisation de processus
Gestion de projet	Refonte du parcours d'accueil : cadrage, planification, suivi, livrables, évaluation	Projet mené de bout en bout avec supervision
Collaboration à la gestion des ressources humaines	Visites médicales, formations obligatoires, dossiers d'entrée, absences	Découverte, dans le respect de la confidentialité

J'ai aussi renforcé des compétences transversales : la maîtrise avancée du tableur et des outils collaboratifs, l'expression écrite professionnelle et, surtout, la gestion des priorités dans un environnement où les interruptions sont constantes.

Points d'amélioration

Ma tutrice m'a fait deux remarques que je retiens. D'abord, j'ai tendance à vouloir terminer une tâche avant d'en signaler les difficultés : il vaut mieux alerter tôt, même sans solution. Ensuite, mes comptes rendus étaient trop longs au début ; j'ai appris à hiérarchiser et à faire ressortir les décisions.

Projet professionnel

Ce stage m'a donné envie de m'orienter vers les fonctions d'assistante RH ou de chargée de projets au sein d'une direction. Pour mon stage de deuxième année, je souhaiterais intégrer un service RH plus important pour approfondir le recrutement et le développement des compétences. Après le BTS, j'envisage une licence professionnelle en gestion des ressources humaines, si possible en alternance.

Conclusion

Mon stage chez Emballages Valdor m'a montré que les fonctions support ne sont pas secondaires : elles conditionnent le bon fonctionnement de toute l'entreprise, de la tenue d'un comité de direction à l'accueil d'un conducteur de machine le premier matin. J'ai pu exercer l'ensemble des activités d'une assistante, et le projet de refonte du parcours d'accueil m'a permis de passer de l'exécution à la conduite d'un projet, avec ses étapes, ses imprévus et ses limites.

Une question reste ouverte : comment faire vivre dans la durée un dispositif conçu par une stagiaire, une fois celle-ci partie ? La réponse tient sans doute dans la désignation de responsables clairs et dans l'évaluation régulière. C'est une dimension de la gestion de projet, l'appropriation par l'organisation, que je souhaite approfondir en deuxième année.

Remerciements

Je remercie le directeur général d'Emballages Valdor de m'avoir accueillie et d'avoir porté attention au projet que j'ai présenté. Je remercie très sincèrement Mme G., assistante de direction et RH, ma tutrice, pour sa disponibilité et la confiance qu'elle m'a accordée, ainsi que la responsable des ressources humaines, qui a supervisé mon projet avec exigence et bienveillance. Merci à la gestionnaire de paie, aux chefs d'équipe, au responsable QHSE et aux salariés qui ont accepté de répondre à mes questions, et à mon professeur référent pour son suivi.

Annexes

• Annexe 1 : organigramme d'Emballages Valdor
• Annexe 2 : fiche de poste de l'assistante de direction et RH
• Annexe 3 : règle de nommage et arborescence du stockage partagé
• Annexe 4 : schéma du processus de demande de fournitures, avant et après
• Annexe 5 : note de cadrage du projet d'accueil
• Annexe 6 : rétroplanning et matrice des responsabilités
• Annexe 7 : check-list d'arrivée d'un nouveau salarié
• Annexe 8 : extraits du livret d'accueil
• Annexe 9 : questionnaire du rapport d'étonnement
• Annexe 10 : attestation de stage